成功する！歯科医院のマーケティング対策 ５３４号
【コラム】
令和８年（2026年）10月１日から、事業主にカスハラ防止のための雇用管理上の措置が義務付けられました。
基本方針やマニュアルを作成するなど医院としてのカスハラ対策を整備するとともに、カスハラを予防する対策を医院全体で取り組む必要があるのです。
カスハラを完全に防ぐ方法はありませんが、トラブルを予防し、できるだけ発生しないようにする対策は可能です。
次の２つをお勧めします。
まず取り組んでいただきたいのは、無断キャンセル３回で予約禁止です。
カスハラは自己中心的な患者さんが起こすことが多いのですが、自己中心的な患者さんは無断キャンセルや遅刻、頻回の予約変更を繰り返すことが多いようです。
法律には契約関係の基本原則として「信義則」という考え方があります。
無断キャンセルを繰り返すことは、医院と患者との信頼関係を損なうことです。
そのため、初診時に医院の診療システムと「キャンセルポリシー」と無断キャンセル３回で予約禁止のルールを説明し、同意のサインをもらっておくのです。
そして、無断キャンセルの度に警告をだし、３回で予約を禁止するのです。
ただし、「３回」という回数に法的な根拠があるわけではありません。
また、これは診療を拒否するのではありません。
受診を希望する場合には、当日の空き時間等で対応します。
待ち時間が長くなりますが受診はできます。
このルールを明確にしておくのです。
自己中心的な患者さんは予約を禁止された段階で来院しなくなる可能性が高くなります。
その結果、カスハラ行為の発生リスクを低減させる効果が期待できるのです。
次に、説明書、契約書と同意書をとることです。
患者さんは説明を受けても、自分にとって都合よく思いこんで事実を曲解していることがあり、それがカスハラや深刻なクレームにつながることがあります。
このため、説明書、契約書、同意書にサインをもらっておくことが必要です。
ただし、書面への署名だけで患者さんが理解したことが保証されるわけではありません。
患者さんの質問には丁寧に回答し、患者さんの対応や反応に気になるところがあれば、診療メモに残して院内で共有しておきましょう。
令和８年度 歯科診療報酬改定の効果がでてきたようです。
弊社のクライアント医院でも、定期予防管理型の歯科医院では、保険売上が伸びてきました。
経営改善には、自費の拡大と定期予防管理の強化が不可欠です。
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（株）Ｍ＆Ｄ医業経営研究所 代表取締役 木村 泰久
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（株）Ｍ＆Ｄ医業経営研究所 代表取締役 木村 泰久
医療接遇アドバイザー 小山 美由紀
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【メルマガの主旨】
優良な医療機関の売上向上、患者数増加は社会に役立つ使命です。
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【発行周期】 原則として、第２、第４月曜日
【発行者】 木村 泰久
（社）日本医業経営コンサルタント協会 認定登録医業経営コンサルタント
株式会社Ｍ＆Ｄ医業経営研究所 代表取締役
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成功する！歯科医院のマーケティング対策
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「賞与の払い方を考える」 小山美由紀
【目次】
１．はじめに
２．他産業でいえばどんなこと？
３．歯科医院ではどうすればよい？
４．まとめ
■１．はじめに
そろそろ、年末に向けた準備を考える時期になってきました。
先生の医院では、冬の賞与についてどのように考えていますか？
近年は、最低賃金の引き上げや物価上昇の影響もあり、スタッフからすると「給与」や「賞与」への関心は以前にも増して高くなっています。
一方で、歯科医院側は人件費の上昇や材料費の高騰に悩まされ、「どこまで還元できるのか」という難しい判断を迫られています。
一般企業でも賞与支給額の増加傾向が続いていると言われています。
しかし、それは単純に「たくさん支給している」という話ではありません。
多くの企業は、人材確保と経営の安定を両立するために、賞与の考え方そのものを見直しています。
歯科医院でも同じです。
毎年なんとなく前年並みの賞与を支給していませんか？
あるいは求人募集の際に「年間○か月分」と約束しているため、業績に関係なく支給している医院も少なくありません。
もちろん約束を守ることは大切です。
しかし、賞与が単なる「給料の後払い」になってしまうと、スタッフの成長や医院の発展につながりにくくなります。
しかも、労働法では、医院の経営が悪くなっても「後払い」なので、約束の金額を支払わなければならなくなってしまうのです。
では、他産業ではどのように考えているのでしょうか。
■２．他産業でいえばどんなこと？
最近の企業では、「成果」と「還元」を結び付ける考え方が主流になっています。
以前のように、勤続年数だけで賞与が決まる企業は少なくなりました。
例えば物流業界を考えてみましょう。
宅配会社では、配送品質、顧客満足度、事故率、チームへの貢献などを評価し、賞与に反映する仕組みを導入しています。小売業でも同様です。
売上だけでなく、接客品質やリピート率、クレーム件数などを評価指標として活用しています。
なぜでしょうか。
企業が求めているのは「頑張った人を優遇すること」だけではありません。
「会社が良くなれば、自分にも還元される」という仕組みを作ることです。
人手不足が深刻化し、優秀な人材の確保が難しくなっています。
そのため企業は単純な給与アップだけでなく、「頑張りが見える」「評価される」「将来が見える」制度作りに力を入れています。
仮に売上が伸びても、スタッフには何も還元されない。
逆に、医院の業績が厳しいのに、毎年同じ賞与を支給し続ける。
どちらも長続きしません。
企業では、人件費全体の枠を決め、その中で賞与原資を設定する考え方が一般的になっています。
つまり、「医院が成長したらみんなで成果を分かち合う」という発想です。
■３．歯科医院ではどうすればよい？
では、歯科医院では具体的にどのように取り組めばよいのでしょうか。
「成果主義にしたら不満が出るのではないか」
「評価制度を入れたらスタッフが辞めるのではないか」
そんな不安をお持ちの先生もいらっしゃると思います。
確かに、やり方を間違えると逆効果です。
しかし問題は成果主義そのものではなく、「評価の納得感」がないことにあります。
人事評価には大きく3つの原則があります。
1）透明性の原則
何を評価するのかを明確にすることです。
例えば、
・患者さんへの接遇
・予約管理
・キャンセル防止への取り組み
・マイナンバーカード受付への対応
・院内改善提案
・後輩育成
などです。
評価基準が見えないと、スタッフは不信感を持ちます。
2）公平性の原則
誰に対しても同じ基準で評価することです。
「院長のお気に入りだから高評価」
「長く勤めているから有利」
これでは組織は機能しません。
職種ごとに評価項目を整理し、誰が見ても納得できる基準を整えることが重要です。
3）納得性の原則
評価結果をきちんと説明することです。
「今回はなぜこの評価なのか」
「次回評価を上げるには何をすればよいのか」
を面談で伝えます。
実は、賞与の金額そのものよりも、この説明があるかどうかでスタッフの受け止め方は大きく変わります。
また、いきなり賞与を大きく差別化する必要はありません。
まずは、
・医院全体の業績評価 ・個人評価
を組み合わせて、例えば賞与の一部だけを評価連動にする方法でも十分です。
「医院の成長と自分の成長がつながっている」そう感じられる仕組みを少しずつ作っていくことが大切なのです。
■４．まとめ
人事管理には「衛生要因」と「動機付け要因」という考え方があります。
「衛生要因」とは、給与や労働条件など「あって当たり前」のものです。
不足すると不満につながり、離職の原因になります。
一方で「動機付け要因」とは、
・評価されること
・成長できること
・達成感を得られること
などです。
そして賞与は、この「動機付け要因」として非常に大きな力を持っています。
だからこそ、
「前年と同じだから」
「昔からこうだから」
という考え方ではなく、
・医院の業績
・スタッフの成長
・患者さんの満足
を結び付ける仕組みとして活用することが重要です。
先生の医院では、スタッフが
「頑張れば評価される」
「医院が良くなれば自分にも還元される」
と感じられる仕組みになっているでしょうか。
人材不足が続く時代だからこそ、賞与の払い方は単なる人件費ではなく、医院づくりそのものと言えるかもしれません。
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10月22日（木）「分かりやすい！人事評価の進め方」
今回のテーマである賞与制度や人事評価制度について、歯科医院で実際に運用できる形で分かりやすく解説します。ぜひご参加ください。
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【発行者】医業経営コンサルタント 木村 泰久
